• Juliette & Iseult

Pioneer recap đŸ‡«đŸ‡· WEMIND "On traite les gens bien !"

Notre premiĂšre rencontre avec Hind, CEO et co-fondatrice de Wemind a eu lieu lors d'une confĂ©rence sur le Future Of Work. On avait discutĂ© du livre Reinventing Organizations de FrĂ©dĂ©ric Laloux et comment celui-ci l’inspirait dans son quotidien d’entrepreneure.

Cette discussion nous ayant inspirées, on a voulu en savoir plus.

De plus, la mission de la start-up nous avait particuliĂšrement interpellĂ©es : donner aux indĂ©pendants, freelances et entrepreneurs les mĂȘmes avantages que ceux des salariĂ©s d’entreprises traditionnelles.

C’est ainsi que nous sommes allĂ©es rencontrer le reste de la team en Janvier 2020 Ă  Paris.


> Pour nos interviews vidĂ©os, c’est par ici pour la 1 et ici pour la 2 !









  • Start-up fondĂ©e en 2015 par Hind El Hidrissi et MikaĂ«l Uzan.

  • Leur proposition de valeur : proposer aux indĂ©pendants une mutuelle santĂ©, des garanties logement et un comitĂ© d’entreprise. Comme dans les grands groupes !

  • Ils sont dĂ©sormais 13.

  • Incarner sa raison d’ĂȘtre et ses valeurs, pour de vrai : dans tous les processus de l’entreprise.

  • Recruter sans CV. Oui, mais recruter sur les valeurs. On retrouve chez Wemind certains profils que l’on ne retrouve pas habituellement en start-up.

  • Travailler autrement et casser les mythes liĂ©s Ă  l'"entreprise libĂ©rĂ©e" ou "opale". Ils remettent en cause les fondements de l’entreprise traditionnelle et s’inspirent des principes de l’organisation opale sans bĂ©atitude.

  • RĂ©munĂ©ration - Passer d’un salaire Ă©gal pour tous Ă  une grille dĂ©cidĂ©e par tous.

  • Le mot de la fin par MikaĂ«l


Julien - Estelle - Fanny - Camille - Mikaël (Faites défiler à gauche)

Hind

+ Philippe & Matthieu (avec qui on a aussi échangé)



La raison d’ĂȘtre de Wemind est fondĂ©e sur la bienveillance. On vous voit venir. Vous entendez ce mot partout et vous commencez Ă  en avoir un peu marre ?

Pour une fois, pas de bullshit !

Vous pouvez lire sur leur site “Rien ne nous oblige Ă  ĂȘtre bienveillant, mais c’est ce que nous avons choisi. Cela veut dire que par dĂ©faut, nous vous faisons confiance et vous pouvez nous faire confiance en retour.”

Testé et approuvé !


ConcrÚtement, la bienveillance se décline :

  • Dans leur Ă©cosystĂšme, avec tous leurs interlocuteurs:

On l’a ressentie dĂšs notre premiĂšre rencontre avec Hind et ensuite avec le reste de l’équipe. Elle nous a directement dit oui lorsqu'on lui a demandĂ© si on pouvait venir passer une journĂ©e d'observation avec l’équipe. Sur place, une confiance a priori et des Ă©changes super honnĂȘtes !

  • Lors des rĂ©unions, rendre vivante la bienveillance :

Camille, sales chez Wemind, nous raconte que chaque lundi matin a lieu une rĂ©union d’équipe oĂč chacun peut partager un Ă©vĂ©nement ou une expĂ©rience bienveillants qui l’ont marquĂ©.e. Le but ? Inspirer les autres et mettre en lumiĂšre la bienveillance car comme elle nous l'a expliquĂ© “tout le monde en parle mais c’est trĂšs compliquĂ© d’avoir des exemples concrets”.

  • Lors du processus de recrutement :

L’histoire la plus parlante est celle de Julien, aujourd’hui sales et customer success chez Wemind.

“Ce qui m’a donnĂ© envie de venir ? [...] Le fait est que la raison d’ĂȘtre de Wemind Ă©tant la bienveillance, moi j’ai travaillĂ© dans le social [...] ça faisait sens”

Julien a eu un parcours un peu atypique. AprĂšs des Ă©tudes en communication, il ressort déçu du milieu et dĂ©cide de tout plaquer pour voyager. Il finira ensuite par travailler dans le social en tant qu’éducateur spĂ©cialisĂ©, auprĂšs de jeunes mineurs en difficultĂ©s ou des personnes en situation de handicap.

C’est Fanny, customer care chez Wemind, une amie à lui, assistante sociale reconvertie, qui lui parle de l'entreprise.

  • Mais attention, qui dit bienveillance ne veut pas dire bisounours.

Comme nous l’a expliquĂ© MikaĂ«l :

“Bienveillance ça ne veut pas dire qu’on n’est pas durs. Ça veut juste dire que quand il y a un truc qui n’est pas bien fait, on l’explique à la personne. Quand je dis ‘on’ c’est collectif. N’importe qui peut dire à n’importe qu'il faudrait faire autrement'”

Ce qui signifie que chez Wemind, il n’y a pas de hiĂ©rarchie malsaine qui empĂȘcherait un junior de faire une remarque constructive aux fondateurs. Au contraire, la bienveillance donne un cadre Ă  chacun pour oser donner son avis.




Chez Wemind, le principal est de recruter des profils qui s’identifient pleinement Ă  leurs couples de valeurs : la bienveillance/le bien-ĂȘtre, la libertĂ©/la libertĂ©, l’excellence/l’humilitĂ©. On est loin des “valeurs poster” (=les valeurs affichĂ©es mais non appliquĂ©es).


MikaĂ«l, nous a expliquĂ© la philosophie qu’il utilise lors des recrutements :

“Ça dĂ©pend des postes mais quand je recrute, je ne regarde jamais le CV. Je demande rarement ce que les gens ont fait avant. En fait, je leur demande oĂč ils en sont dans leur vie, ce qu’ils ont envie de faire, leurs rĂȘves, leurs passions. Et j’essaie de comprendre ce qui les anime et quelles sont leurs valeurs. Assez rapidement, tu vois si le courant passe”

Pour la petite anecdote, Matthieu, le CTO et troisiĂšme co-fondateur a rejoint MikaĂ«l et Hind au dĂ©but de l’aventure, via leur rĂ©seau.

“Matthieu ? Ni Hind, ni moi ne savions ce qu’il avait fait. Nous avons su au bout d’un an qu’il avait fait Polytechnique. Alors qu’en gĂ©nĂ©ral, quand tu as fait Polytechnique, c’est le premier truc que tu dis. C’est un des problĂšmes en France, le diplĂŽme pĂšse encore beaucoup mais il y a pleins d’autres pays oĂč ce n’est pas le cas. Il n’y a pas de raison que cela compte autant”

Et ça fonctionne ?

Chez Wemind, oui !

Bien sĂ»r, il existe des postes pour lesquels il faut des compĂ©tences techniques particuliĂšres. Ceci dit, pour ĂȘtre sĂ»r que le recrutement soit un succĂšs, l'aspect interpersonnel est toujours nĂ©cessaire.

La vision de MikaĂ«l ? Les communĂ©ment nommĂ©es “hard skills” peuvent s’apprendre. En revanche, les softs skills nĂ©cessaires chez Wemind telles que l’écoute, l’empathie ou la bienveillance sont beaucoup plus difficiles Ă  dĂ©velopper car profondĂ©ment ancrĂ©es (ou non).

“Je prĂ©fĂšre avoir des gens qui parlent aux clients et qui ont des valeurs et surtout une sensibilitĂ©, de l’empathie et de la bienveillance (valeur clĂ© chez Wemind) et ça tu peux l’avoir quelque soit ton parcours ou ton diplĂŽme”.






Au dĂ©part, Hind et MikaĂ«l avaient dĂ©jĂ  l’intuition qu’ils voulaient crĂ©er une entreprise diffĂ©rente de celles qu’ils avaient connues. Plus exactement, une boite ‘naturelle’ qui leur ressemble. De cette pĂ©riode en amont de Wemind (dĂ©but 2015), MikaĂ«l nous raconte :

“On a vraiment passĂ© du temps Ă  dĂ©construire tous les schĂ©mas qu’on avait construits pendant nos 15 annĂ©es de salariat"

L’organisation actuelle de Wemind est nĂ©e de cette dĂ©construction !

Pourtant, certains mythes sur ces nouvelles formes d’organisations persistent. On a voulu en dĂ©construire quelques uns, Ă  la lumiĂšre de ce qu’on a appris chez Wemind.


Mythe #1 : C’est le bordel

Travailler dans une organisation qui s’inspire des principes de l’entreprise opale ou de celle de l’entreprise libĂ©rĂ©e ne veut pas dire que tout le monde fait ce qu’il veut sans consĂ©quences.

C’est l’un des mythes les plus coriaces. On nous rĂ©torque souvent que lorsque les gens sont libres de leur temps et leurs dĂ©cisions, le chaos finit toujours par arriver.

Or, toute forme de liberté, caractéristique de ces organisations pionniÚres, est indissociable du sens des responsabilités.

C’est le cas chez Wemind. LibertĂ© et responsabilitĂ© sont deux des valeurs clĂ©s de l’entreprise. Elles sont comprises par tous. Selon les mots de Hind :

“Moi ce que je dis Ă  tout le monde chez Wemind c’est : 't’es libre, tu fais ce que tu veux. Tu peux arriver Ă  l’heure que tu veux, tu peux faire ce que tu veux de ta journĂ©e, tu peux partir quand tu veux'. VoilĂ , libertĂ© totale. Et Ă  cĂŽtĂ© de la libertĂ©, il y a la responsabilitĂ©. Pour que tu puisses faire ce que tu as Ă  faire, tu as un certain nombre de responsabilitĂ©s”

Mythe #2 : Il n’y a aucune hiĂ©rarchie

“J’aimerais bien dire qu’il n’y a aucune hiĂ©rarchie, en rĂ©alitĂ© ce n’est pas le cas”, nous explique Hind.

Wemind n’est pas une structure plate ou parfaitement horizontale.

Il s’agit davantage d’une hiĂ©rarchie que l’on pourrait qualifier de naturelle.


On vous explique :

  • Certains en savent plus que d’autres et sont ‘experts’ d’un sujet. Naturellement, il est normal (et recommandĂ©) de leur demander conseil. C’est Ă©galement normal qu’ils aient une forme d’autoritĂ© naturelle sur leur sujets de prĂ©dilection.

  • Hind, MikaĂ«l et Matthieu sont Ă  l’origine du projet. Leur rĂŽle de fondateur.ice est important et ils peuvent ĂȘtre amenĂ©s Ă  trancher sur certains sujets.

  • Tout le monde peut donner son avis constructif. Ils n’ont pas peur de se faire taper sur les doigts s’ils expriment un mĂ©contentement par rapport Ă  une personne plus experte, plus ancienne ou vis Ă  vis des fondateurs. Julien avait ironisĂ© Ă  ce sujet “Tu peux aller taper dans le dos du chef en toute quiĂ©tude”.








La rémunération en entreprise est un sujet épineux qui cristallise beaucoup de tensions.

Jusqu’en juin 2019, tout le monde touchait le mĂȘme salaire. Comme toujours quand on parle de rĂ©munĂ©ration : “Il y a des bons cĂŽtĂ©s et des mauvais cĂŽtĂ©s” (MikaĂ«l).


Pourquoi ont-ils évolué vers une différenciation des salaires ?

  • Les salaires du marchĂ©. Pour les embauches, Wemind Ă©volue dans le marchĂ© concurrentiel parisien. Lorsqu'ils ont dĂ» embaucher des experts ou des compĂ©tences rares, ils se sont confrontĂ© aux prix du marchĂ©. La solution ? Remonter tous les salaires vers le salaire du nouveau embauchĂ©. Difficile Ă  faire lorsque qu’il s’agit d’une start-up, par dĂ©finition aux moyens limitĂ©s...

  • L’expĂ©rience. C’est liĂ© au premier point. Pour des personnes assez seniors ou expertes, il est difficile d’accepter une rĂ©elle baisse de salaire.


Alors, quels critÚres appliquer pour redéfinir les salaires ?

Selon MikaĂ«l “l’argent c’est le sujet le plus relou Ă  traiter”.

La principale raison selon lui ? “Les rĂšgles sont mal dĂ©finies”.

En somme, il y a beaucoup d’implicite dans les politiques de rĂ©munĂ©ration en entreprise. À plus forte raison dans les entreprises traditionnelles, l’interpersonnel a un poids trĂšs important (“untel t’aime bien”, “j’ai pas aimĂ© ta remarque"). Le sentiment d'injustice peut vite s’installer.

Bref, c’est pas clair et tout le monde a l’impression de se faire avoir !


Chez Wemind, ils ont décidé en équipe des nouveaux critÚres de rémunération.

Le processus a été clair dÚs le départ.

  1. L’équipe en entier (moins Hind &MikaĂ«l) a choisi ensemble 10 critĂšres.

  2. Puis Hind et Mikaël en ont gardé 3.

En clair, l’équipe a prĂ©parĂ© la dĂ©cision et les fondateurs ont tranchĂ©.


Deux bénéfices à cette démarche :

  • Responsabilisation de l’équipe en entier, qui a participĂ© Ă  la prĂ©paration de la dĂ©cision.

  • Renforcer la bienveillance au sein de l’équipe. La dĂ©marche a permis de montrer que le sujet est Ă  la fois sensible et complexe. Il n’y a pas de bonnes rĂ©ponses qui puissent s’appliquer universellement. MikaĂ«l nous a confiĂ© : “Tout le monde a dit que c’était hyper dur” .



“J’ai pas d’idĂ©al business, financier, taille de boĂźte, etc... Moi je pense qu’il y a deux choses qui me rendraient fier :
La premiĂšre c’est : tous les gens qui sont passĂ©s ou qui passent par Wemind en ressortent grandis Ă  travers ce style de management, Ă  travers tous les moyens qu’on peut leur donner.
L’objectif c’est que les gens, dans le collectif, rĂ©ussissent Ă  se dĂ©velopper, [...] que les gens qui bossent chez Wemind soient heureux.
Et la deuxiĂšme chose c’est de rĂ©ussir Ă  avoir fait Ă©voluer l’écosystĂšme des indĂ©pendants et permettent aux gens de se lancer facilement et sans craintes”

Merci Wemind ! 💜

© Make It Work Project - Association Loi de 1901 à but non lucratif